-moz-use-text-color -moz-use-text-color; border-width: 1px medium medium; padding: 0.01in 0in 0in; margin-bottom: 0.03in; line-height: 0.13in;"
lang="fr-FR"><font
size="1">¹
size="1">Chercheur au Centre
norvégien de recherche sur les services de santé, Oslo.

style="margin-bottom: 0.03in; line-height: 0.13in;" lang="fr-FR">
²<font
face="Arial, sans-serif">
size="1">Directeur du Trout Research
and Education Center, Markdale (Ont.), Canada.

style="margin-bottom: 0.03in; line-height: 0.13in;" lang="fr-FR">
³<font
face="Arial, sans-serif">
size="1">Rédacteur à la bibliothèque
James Lind Library, Oxford.

style="margin-bottom: 0.03in; line-height: 0.13in;" lang="fr-FR">
^{<font
size="1">4}<font
face="Arial, sans-serif"> size="2">
Médecin
au Service de génétique
médicale de l’Hôpital universitaire Rickshopitalet,
0slo.

Introduction

lang="fr-FR">
<font
size="2">PÉRIPRATICIENS
S.A.^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote1sym" name="sdendnote1anc">1}<font
size="2">
a été mandatée par les
PIEDS^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote2sym" name="sdendnote2anc">2}<font
size="2">
pour effectuer une recension ex­haustive de la littérature sur la
réorganisation. En raison de contraintes budgétaires momen­tanées, il a
été
convenu que la rémunération des chercheurs serait alignée sur le
S.M.I.C.
(quoiqu’indexée sur la variation bimestrielle des prix de gros). Le
contrat
prévoyait la pro­duction des résultats dans les 10 jours sui­vants. Les
travaux préliminaires (huit journées) ont porté sur
1) l’élaboration de
quatre plans stratégiques, 2) la réorganisation (trois phases)
et
3) un entretien d’orientation avec le directeur du Musée Mick
Jagger. Dès
le neuvième jour, la première étape de collecte des données s’est
révélée
fructueuse : 2526 théories de l’organisation ;
2 600 000
liens (Google - clef de recherche littérale « théorie de
l’organisation »,
référence en date du 20-7-2005) ; 1309 ouvrages écrits (Amazon
 clef de
recherche littérale « théorie de l’organisation »,
référence en date
du 20-7-2005) ; 1811 titres sur retour d’une requête MEDLINE
(PubMedD
clef de recherche litté­rale « théorie de
l’organisation »,
référence en date du 20-7-2005). Incapables, faute de temps, de
distinguer
dans cette masse d’information la mauvaise herbe de l’ivraie, nous
avons
envisagé diverses méthodes pour en opérer une synthèse
critique :
méta-ana­lyse ; synthèse concrète optimisée ;
synthèse
qualitative ; synthèse par chaos technique ; synthèse
ethnographique ; dénombrement des suffrages ;
échantillonnage
randonisé ; grou­pes de coordination
ß^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote3sym" name="sdendnote3anc">3}<font
size="2"> ;
synthèse réaliste. En raison des maigres ressources financières
disponibles et
d’inhabituelles difficultés de concentration ayant touché notre équipe,
nous
avons finalement opté pour l’approche trans-sectorielle
pandisciplinaire : résolument novatrice, celle-ci nous a
semblé bien
corres­pondre à notre perspective heuristique tout en évitant le
recours à
divers concepts de pointe encore insuffisamment compris de l’ensemble
de la
communauté scientifique.

style="margin-top: 0.08in; margin-bottom: 0.08in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Méthode

align="justify" lang="fr-FR">
Les critères d’élection de notre recension
ont été les
suivants.

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in;" align="justify"
lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Population : initialement, nous avions
envi­sagé de ne prendre en
compte que les catégories de personnel assurant les soins de santé.
Cela
n’aurait toutefois pas été per­tinent au vu des définitions que donnent
de ces
catégories les doctrines en faveur : ou­vriers spécialisés
(théories
modernes) ; entrepreneurs (théories post-modernes) ;
ré­incarnations
mineures (théories millénaro-quantiques).

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Interventions : tout ce qui s’est pratiqué
sur un groupe humain
(notamment sur notre équipe de recherche), sans considération
d’intentions,
aux fins de réorganisation, génie anthropologique, modernisation,
optimisation
de la mise en œuvre, revitalisation, transformation, réaffectation,
centralisation, planification stratégique, gestion des risques ou
maximisation
des crises.

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Résultats  : la réaction à la lecture devait
impérativement, quel
que soit l’état empa­thique du lecteur, provoquer un état univoque du
bipôle
de
Royal-Hollande.^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote4sym" name="sdendnote4anc">4}

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in;" align="justify"
lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Conception de l’étude  : en rumeur ouverte.
On s’est conformé à la
norme de recherche en vigueur dans le domaine étudié : tout
consultant en
organisation doit au minimum avoir été rémunéré une fois pour avoir
rendu ses
conclusions (quelles qu’elles soient). Ont été retenues les études
aboutissant
à des recommandations implicitement motivées
(99,99 %) ; n’ont pas
été retenues celles qui ne proposaient aucun plan de réorganisation
(0,01 %).

Techniques de recherche

lang="fr-FR">
<font
size="2">Modérée,
l’exploration du Web s’est appuyée sur un navigateur de qualité à
traces
ef­façables. Elle a été suivie pendant le week-end d’échanges informels
dans
un cadre propice (11:30-11:45 ; 18:30-18:45), avec le soutien
logistique
des Laboratoires Cinzanis et de Ricarno 51.
On a
en outre sollicité l’avis des quelques rares spécialistes de la
question ; communiqué les versions préliminaires du présent
article à des
proches convaincus de sa valeur ; comblé intuitivement
certaines lacunes
d’information. On a enregistré les entretiens ainsi que les débats des
groupes
de coordina­tion associant consultants en réorganisation, travailleurs
de la
santé ayant bénéficié de mesures de réorganisation, gestionnaires,
ministres
de la santé et universitaires. Toutefois, en raison d’une défaillance
tech­nique de notre dispositif d’enregistrement (prêté gracieusement
par la
direction de Garfield Weekly, entreprise
réorganisée de fraîche date),
nous n’avons pu nous en rapporter ultérieurement qu’à la mémoire de
certains
d’entre nous, qui n’avaient pas toujours pu assister aux entretiens ou
débats.

Collecte des données

lang="fr-FR">
On
a utilisé pour collecter les
données un conteneur agrée de 250 l (NE) à deux roulettes
(circulation de
l’information facilitée).

Analyse

lang="fr-FR">
<font
size="2">Il
a été procédé à une mesure spectrogra­phique du ratio /IR des
recommandations
des consultants après élévation de leur tempéra­ture à 451°
(Fahrenheit).
Quant à nos tableaux récapitulatifs de données numériques, il y a été
fait un
usage abondant de marqueurs fluo­rescents pour souligner la pertinence
et la
crédibilité statistiques de leur contenu.

Résultats

lang="fr-FR">
La
littérature recensée est
fortement marquée par un langage sectoriel créatif de haute
technicité ;
les termes, souvent puisés dans des langues proto-européennes, n’en
sont pas
normalisés et sont en outre soumis à une ré­interprétation itérative de
la
part des grands théoriciens. Il nous a donc paru utile d’en donner ici
un
glossaire restreint abrégé pour en faciliter un premier abord (encadré
1). À
chaque grand courant théorique sont rat­tachées des procédures
syncrétiques
com­plexes au sens de Kalmogorov (tableau 1), lesquelles tirent parti
au
maximum d’organigrammes minutieux (figure 1). Le fonds heuristique
commun en
est le postulat de Gödel (« inutilité de tout
postulat »). Néanmoins
on observe dans la multitude des articles et livres que les théories
concernées recourent toutes à des concepts communs d’une grande
simplicité.

Motifs de réorganisation

style="margin-bottom: 0.06in;" align="justify"
lang="fr-FR">
Les
motifs de réorganisation,
souvent intriqués, sont multiples : intérêts
pécuniaires ;
vengeance ; intérêts pécuniaires ;
élections ; intérêts
pécuniaires ; nouvelles nominations à des postes de
direction ;
intérêts pécuniaires ; recherche d’emploi
infructueuse ; intérêts
pécuniaires ; soif de pouvoir ; intérêts
pécuniaires ;
voracitas simplex  ; intérêts
pécuniaires ;
désœuvrement ; considérations non expliquées. Décidés à nous
imposer, au
besoin par la force, sur le marché de l’expertise-conseil, nous avons
réussi à
quantifier les enjeux financiers des réorganisations. Ceux-ci
connaissent une
expansion spectaculaire, ce dont on ne pourra que se réjouir :
de 20
milliards d’USD en 1990, ils ont passé à 100 milliards une décennie
plus tard.
Toutefois, remarquons-le, ni l’on s’accorde à définir en quoi consiste
exactement l’expertise-conseil, ni l’on a établi que les dépenses
découlant de
cette activité se justifient. Classiquement, les consultants ne
communiquent
aucun renseignement susceptible de confirmer l’efficacité de leurs
recommandations. Ils se retranchent en effet derrière une obligation de
discrétion envers leur clientèle et des termes aussi incernables que
« proposition en matière de valeurs » ou
« prestations de
services ».

style="margin-bottom: 0.06in;" align="justify"
lang="fr-FR">
Nous
n’avons pas pu nous en
remettre à des données fiables pour savoir dans quelle mesure l’arrivée
au
pouvoir de gouvernements ou d’autres dirigeants nouvellement élus, ou
encore,
en milieu universitaire, la prise de fonctions de directeurs de
département
récemment nommés, s’accompagnent de réorganisations. C’est donc en
toute bonne
foi que nous avons conjecturé. Au vu de notre pénible expérience
directe, nous
estimons qu’un « changement de régime » survient dans
99 % des
cas.

style="margin-bottom: 0.06in;" align="justify"
lang="fr-FR">
En
termes d’occupation rémunérée
des consultants, les bénéfices de la réorganisation sont
incontestables. Les
principales firmes d’experts-conseils telles qu’Ernest & Old ou
Jetmoa-Deor
S.A.^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote5sym" name="sdendnote5anc">5}<font
size="2">
comptent chacune plus de 50 000 employés. Dans le même
secteur, il
coexiste des dizaines de milliers d’entreprises de moindre taille. Près
d’un
tiers des jeunes diplômés porteurs d’un MBA s’orientent vers ce marché,
attirés, pour les meilleurs d’entre eux, par des salaires initiaux
annuels de
l’ordre de 120 000 USD (hors primes et dépenses de
perfectionnement).
Inquiets de leur dépen­dance excessive envers la filière HEC, les
cabinets
d’experts-conseils se tournent désor­mais vers d’autres foyers de
recrutement
 doctorants divers, étudiants en médecine, élèves des beaux-arts
etc^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote6sym" name="sdendnote6anc">6}<font
size="2">.

style="margin-bottom: 0.06in;" align="justify"
lang="fr-FR">
Parallèlement
aux centaines de
milliers de personnes qui tirent des revenus de l’expertise-conseil, le
temps
que les employés de quasiment toutes les organisations modernes sont
obligés
de consacrer à la planification organisationnelle et opérationnelle,
dite
« stratégique », est ahurissant, même pour nous, chez
Péripraticiens
S.A. Dans l’hypothèse, prudente, de 1 jour par employé et par an de
participation à un séminaire de planification (sans compter les cours
de
leadership et les ateliers de consolidation
d’équipe), il y a lieu de
considérer que trois billions de dollars y sont consacrés chaque année.
Cette
estimation n’inclut pas les centres de coûts dans l’hôtellerie, la
restauration et les voyages.

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
Pour
ce qui est des
justifications internes de réorganisation mises en évidence par notre
étude
trans-sectorielle pandisciplinaires, on retiendra :

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
la nécessité de dissimuler
qu’une organisation n’a plus de raison d’exister ;

style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
trois ans se sont écoulés
depuis la dernière réorganisation ;

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• on
vient de se doter d’un
système de téléconférence dont l’achat a été imputé au fonds de
retraite du
personnel ;

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• le
beau-frère du directeur
général est expert-conseil en réorganisation ;

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• le
commissaire aux comptes est
sur le point de rendre son rapport général.

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
Quant
à ce qui motive les
demandes de réorganisation d’une structure tierce, on
retiendra :

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• ladite
structure représente
une menace ;

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• il
apparaît qu’elle fonctionne
de manière satisfaisante ;

style="margin-bottom: 0.03in;" align="justify"
lang="fr-FR">
• il
est opportun de détourner
l’attention.

align="justify" lang="fr-FR">
De
telles considérations ne
doivent bien sûr jamais être divulguées, conformément au précepte
d’or :
« En matière de réorganisation, pas un mot du fond de sa
pensée ».

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.11in; margin-bottom: 0.11in;"
align="justify" lang="fr-FR">
En
tête du cercle
vicieux

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
size="2">Les
perspectives de transformation et de remaniement radical enivrent les
impétrants de hautes fonctions. Il en résulte le déclenchement d’une
avalanche
d’activités fébriles et prolongées. Les redésorganisations
réitérées^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote7sym" name="sdendnote7anc">7}<font
size="2">
se signalent par le fait que des responsables épuisés cavalent d’une
réunion à
l’autre sans aucun temps mort pour réfléchir. Lorsque la décision est
prise de
se débarrasser du dirigeant responsable du chaos, l’intéressé a déjà
gagné une
autre organisation pour y faire son gâchis. La conséquence en est que
la
redésorganisation s’inscrit dans un cycle
perpétuel.

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Tandis
que tout nouveau
dirigeant est animé d’un besoin compulsif de redésorganisation, il peut
être
rattaché, selon son comportement redésorganisationnel canin, à l’une
des
quatre catégories suivantes :

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
bâtard - Cas le plus fréquent.
Nombrilo-ondiniste, le spécimen tend à uriner partout pour marquer son
territoire ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
bulldog - Bien
intentionné et incompétent, le spécimen est dangereux quand on le
chatouille ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
berger allemand - Gagné à la
bureau­cratie, le spécimen pratique la rétention anale, ce qui le rend
irritable ;

<p
style="margin-left: 0.1in; text-indent: -0.1in; margin-top: 0.08in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
caniche - Nourri d’idéologie,
le spécimen reste fixé sur un objectif bizarroïde que lui assigne une
vision
bizarroïde du monde écar­tant l’évidence, l’expérience concrète et le
bon
sens.

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
size="2">Dans
une mesure inégale, on note chez les unes et les autres la présence des
huit
« clefs de la réussite » : avoir un agenda
surchargé ;
renifler généreusement (c’est avéré : l’animal sent la peur
chez son
congénère) ; parler beaucoup ; écouter
rarement ; procéder à de
nombreux changements ; délé­guer (notamment les
responsabilités, mais pas
l’autorité) ; disparaître ; changer de crémerie. Ces
« clefs » semblent contrôlées par des gènes non
réprimés chez les
quatre catégories de dirigeants mentionnées, comme le laisse entrevoir
la
forte corrélation observée sur des bessons.

align="justify" lang="fr-FR">
<font
size="2">Deux
traits comportementaux sont communs aux quatre catégories. Primo,
l’intérêt
pour les analyses GASTON (Gaspillage scandaleux de temps et
occasions
niées). Secundo, le talent inné pour l’autopromotion. Le dirigeant
excelle à
se citer (en en rajoutant sur ses titres) et affectionne l’enjolivement
a
posteriori des témoignages (« Désormais, nous n’étions plus
les
mêmes »). Leur réputation relève davan­tage de la fiction
créative que
d’authentiques accomplissements. Selon Tom Chalmers, au moment où l’on
parvient à la renommée, celle-ci n’est plus
justifiée^{<font
face="Arial, sans-serif"> href="#sdendnote8sym" name="sdendnote8anc">8}<font
size="2">.
Les dirigeants du genre habituel ont l’art de s’esbigner avant que leur
réputation les rattrape.

align="justify" lang="fr-FR">
Deux
races de dirigeants sont
maintenant si faiblement représentées qu’il est impossible d’en donner
une
description détaillée : le labrador (inspirateur) ;
le saint-bernard
(facilitateur).

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.08in; margin-bottom: 0.08in; line-height: 0.14in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Indicateurs
de réussite pour
la redésorganisation

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Pour
savoir si une
redésorganisation a été couronnée de succès, on dispose de plu­sieurs
indicateurs utiles, à savoir, de manière non limitative :

<p
style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
• tous les bons éléments sont partis ou ont
sombré dans la
catatonie ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
des incompétents ont été assis à des places
inamovibles ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
les décisions importantes ont
été reportées ou sont prises au gré des vents ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
on confond résolutions et
solutions ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
les administrateurs sont au
moins deux fois plus nombreux ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
dans le domaine de la santé,
d’énormes moyens ont été détournés des soins aux ma­lades, de la
recherche et
de la formation, au profit du déménagement et du réameuble­ment des
bureaux
des direction ainsi que de l’achat d’équipements bureautiques aussi
onéreux
que tape-à-l’œil ;

style="margin-bottom: 0.06in; page-break-before: always;"
lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2"><font
face="Arial, sans-serif">Tableau
1 - Les théories de
l’organisation et leurs
symptômes

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">•<font
face="Arial, sans-serif"> les
fenêtres des bureaux au
sommet mé­nagent largement la vue sur des montagnes, un lac ou
l’océan ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•
de lourds honoraires ont été
versés à la parenté (par alliance ou par consanguinité - le programme
de
recrutement de Périprati­ciens S.A. en offre un bon exemple).

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
La
présence de ces indicateurs
vaut un abé­cédaire élégant à toute bonne
redésor­ganisation :

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
A un minimum de pensée répond un maximum de
changement ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Brownien décrit exactement le mouvement qu’on tient
pour le
progrès ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Coïncidence signifie avantageusement
cause ;

style="margin-left: 0.1in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.1in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
•<font
size="2">
Décibels et direction font bon ménage.

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in; page-break-after: avoid;"
align="justify" lang="fr-FR">
Implications
pour la
pratique

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Notre
recension
trans-sectorielle pandisci­plinaire de la redésorganisation aboutit à
formuler
quatre grands préceptes :

style="margin-left: 0.16in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.16in; margin-bottom: 0.03in;"
align="justify" lang="fr-FR">
1.
À l’intention des dirigeants
et consultants qui se nourissent de redésorganisations cycliques - Se
montrer
loyal envers les orga­nisations, jamais envers les individus.

style="margin-left: 0.16in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.16in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
2.
À l’intention des victimes
des dirigeants et des consultants cultivant la désorganisation - Se
rappeler
que l’imagination créatrice peut contrecarrer les mieux concoctés des
plans
des souris et des hommes, que le chaos mérite d’être exploité au profit
de
buts plus nobles.

style="margin-left: 0.16in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.16in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
3.
À l’intention de ceux qui,
faisant partie d’entreprises dont le fonctionnement donne satisfaction,
sont
désireux d’éviter la redésorganisation - Feindre d’être déjà engagé
dans un
processus de désorgani­sation - Feindre d’être déjà
engagé dans un processus de redésorganisation, et à cet
effet : fixer
d’innombrables réunions (à annuler) ; reprendre, photocopier
et faire
cir­culer (sur papier de couleur) des plans
« stratégiques » dérobés
à des victimes étrangères ; renommer les activités de loisirs
traditionnelles « consolidation des
équipes » ; continuer de
bien faire son travail.

style="margin-left: 0.17in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.17in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
4.
À l’intention des promoteurs
de la redés­organisation - Envisager sérieusement de s’appliquer le
processus.

style="margin-right: 0.1in; margin-bottom: 0.28in; line-height: 0.13in;"
align="justify" lang="fr-FR"><font
size="3"><font
face="Verdana">Figure
1 - Organigramme de Péripraticiens S.A. Les diagrammes de ce
genre
comptent rarement moins de 22 cases (contre 1012 au maximum,
semblerait-il).
La règle veut que le nombre de segments d’interconnexions soit au moins
de
2n+1 (n étant le nombre de
cases). L’exemple ci-dessus
illustre les flux correspondant à la préparation du présent
article.

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.11in; margin-bottom: 0.11in; page-break-after: avoid;"
align="justify" lang="fr-FR">
Implications
pour la
recherche

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Pour
les promoteurs de la
redésorganisation, l’exigence de conformité éthique valant pour tout ce
qui
ressortit à la « recherche » est annonciatrice
d’ennuis. S’ils
persistent à qualifier par ce terme les anecdotes présen­tées come des
preuves
incontestables, ils devront bientôt obtenir l’autorisation de comi­tés
d’éthiques pour procéder aux expériences sauvages qu’ils pratiquent sur
les
orga­nisations, services de santé - dont usagers, soit nous tous -
compris. Il
est par ailleurs possible d’opter pour un autre parti :
consi­dérer que
le roi est nu et qu’on se joue de nous. Pour sa part, Péripraticiens
S.A. a
choisi une voie appropriée : mettre sur pied des comités
d’éthique
spéciaux, lesquels, à titre onéreux, se prononceront sur la confor­mité
des
projets de redésorganisation.

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
size="2">L’approbation
de toute proposition de re­désorganisation se fondera sur les réponses
apportées aux cinq questions suivantes (réponses devant être négatives
pour les trois premières et affirmatives pour les
deux
autres).

style="margin-left: 0.15in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.15in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
1.
Le dirigeant nouvellement
nommé qui propose la redésorganisation a-t-il la possibi­lité de
prendre
autrement son pied de plaisir ?

style="margin-left: 0.15in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.15in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
2.
Les experts-conseils en
organisation ont-ils la possibilité de gagner leur vie
honnêtement ?

style="margin-left: 0.15in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.15in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
3.
L’organigramme correspondant
au projet de refonte de l’organisation a-t-il moins de 22 cases et de
45
segments d’interconnexion ?

style="margin-left: 0.17in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.17in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
size="2">4.
À titre préliminaire, la théorie de l’organisation inspirant le projet
de
redésorga­nisation a-t-elle été exposée par un gourou
dans un
best-seller au format poche en vente dans les kiosques des bons
aéroports ? (L’ouvrage doit de préférence être émaillés de
formules choc
et d’anecdotes.)

style="margin-left: 0.17in; margin-right: 0.05in; text-indent: -0.17in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
5.
Péripraticiens S.A.
interviendra-t-elle dans le processus ?

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Les
concepteurs d’un projet
refusé une pre­mière fois auront le loisir d’en soumettre
ultérieurement une
nouvelle mouture. Pour cela, ils seront bien avisés de faire appel au
service
spécialisé de rattrapage
« redésorganisation­-tout-en-un » offert
par Péripraticiens S.A.

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Toutefois,
notre maison ne
saurait trop leur recommander de s’adresser à elle préala­blement à
toute
démarche pour éviter d’éventuels retards.

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.11in; margin-bottom: 0.11in;"
align="justify" lang="fr-FR">
CONTRIBUTIONS

style="margin-right: 0.05in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
MM.
A.D. Oxman, I. Chalmers et
D. L. Sackett ont eu l’idée du présent article un après-midi, lors
d’une
agréable promenade à Port Meadow (Oxford). Ces trois mêmes auteurs se
sont
rendus en délégation au Musée Mick Jagger, tandis que M. T. E. Prescott
était
commis à des tâches sédentaires. Les uns et les autres ont apprécié les
avantages des redésorgani­sations à répétition du manuscrit. Sollicité
pour
illustrer l’article, S.A. a exprimé son regret de devoir
refuser.

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.28in;"
align="justify" lang="fr-FR">
Conflits
d’intérêts :
multiples

style="margin-right: 0.05in; margin-top: 0.28in; margin-bottom: 0.06in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2">Traduction

style="margin-bottom: 0.06in; line-height: 0.13in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2"><font
face="Arial, sans-serif">La
version originale de cet article a paru en anglais dans le Journal
of the
Royal Society of Medicine (vol. 98, décembre 2005) sous le
titre « A
surrealistic mega-analysis of redisorgani­sation
theories ».

style="margin-bottom: 0.06in; line-height: 0.13in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2">La
traduction et l’adaptation en sont de Herméneu, avec l’aimable
autorisation
des auteurs.

style="margin-bottom: 0.06in; line-height: 0.13in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2"><font
face="Arial, sans-serif">©
Herméneu, 2007. Publication exclusivement autorisée et libre
de droits sur
le site Internet d’Atoute. Toute reproduction totale ou partielle du
texte
français interdite sans le consentement écrit exprès du détenteur du
copyright
de la traduction.

style="margin-bottom: 0.06in; line-height: 0.13in;"
align="justify" lang="fr-FR">
<font
style="font-size: 9pt;" size="2">Expert-traducteur
aux qualités crépusculaires, Herméneu a dirigé à titre intérimaire des
services de traduction au sein de désorganisations interna­tionales,
sans
jamais y rester : connu sous le nom de « l’homme sans
cravate », il s’y est gagné une réputation de brebis galeuse
dont il
reste inconso­lable. Il est l’auteur de nombreuses traductions de
diffusion
mondiale dans divers domaines, notamment scientifiques.

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